какие риски учитывает управление проектами по PMBOK

Согласно PMBOK, управление проектами учитывает все неопределённые события или условия, которые могут повлиять на содержание, сроки, стоимость, качество и другие цели проекта. Риски классифицируются на угрозы (негативные) и возможности (позитивные) и разделяются по источникам: технические, управленческие, организационные и внешние.

Процессы управления рисками и охватываемые категории

Шестое издание PMBOK детально описывает семь взаимосвязанных процессов, направленных на выявление и обработку всех известных и неизвестных факторов неопределённости:

• Планирование управления рисками — выбор методологии, ролей и инструментов; ключевой выход — план управления рисками и структура разбиения рисков (RBS).
• Идентификация рисков — систематический сбор информации с использованием мозговых штурмов, SWOT-анализа, интервью, анализа первопричин и отраслевых чек-листов. Охватываются как внешние, так и внутренние источники.
• Качественный анализ — субъективная оценка вероятности и воздействия. Для каждого риска определяется рейтинг по шкалам, заданным в плане управления, после чего строится матрица вероятности/воздействия. Это позволяет выделить критические риски.
• Количественный анализ — численное моделирование (Монте-Карло, дерево решений) для оценки суммарного влияния наиболее опасных рисков на сроки и бюджет. Учитывает взаимосвязи и эффекты накопления.
• Планирование реагирования — разработка стратегий для угроз (уклонение, передача, снижение, принятие) и возможностей (использование, усиление, разделение, принятие).
• Осуществление реагирования — внедрение запланированных мер.
• Мониторинг рисков — постоянное отслеживание, аудит рисков, пересмотр реестра и анализ эффективности реагирования.

Классификация рисков по PMBOK

Стандарт группирует риски в четыре основные категории, каждая из которых содержит ряд подкатегорий. Эта классификация служит основой для составления структуры разбиения рисков (RBS). В PMBOK 6 выделены базовые категории, которые адаптируются под отрасль: строительные проекты добавляют геологические и инфраструктурные риски, ИТ-проекты — риски кибербезопасности и интеграции данных, фармацевтические — регуляторные риски клинических испытаний.

Структура разбиения рисков (RBS)

Иерархическая структура рисков (RBS) — это детальная декомпозиция потенциальных источников риска, позволяющая системно охватить все аспекты проекта. Она описывает риски от общего к частрому. Типовой фрагмент RBS включает четыре уровня:

• 0. Источники рисков проекта
  • 1. Технические
    • 1.1 Требования (пропущенные, противоречивые, изменяющиеся)
    • 1.2 Технология (зрелость, совместимость, безопсность)
    • 1.3 Качество (дефеты, стандарты, метрики)
    • 1.4 Производительность (пропускная спосоность, время отлика, надёжность)
  • 2. Управленческие
    • 2.1 Оценка (длительности, стоимост, трудоёмкости)
    • 2.2 Планирование (реалистичность графиа, полнота WBS)
    • 2.3 Контроль (метрики, эскалация, управление измнениями)
    • 2.4 Коммуникации (частота, каналы, исажения)
  • 3. Организационные
    • 3.1 Ресусы (дотупность, квалификация, теучесть)
    • 3.2 Финансирование (бяджет, кассовые разрвы)
    • 3.3 Приориететы (изменение страегии, политика)
    • 3.4 Зависимости (внешние и внутренние проеты)
  • 4. Внешние
    • 4.1 Поставщики (сроки, качество, монопольное положение)
    • 4.2 Регуляторы (лицензирование, проверки, стандарты)
    • 4.3 Рынок (спрос, конкуренты, стоимость материалов)
    • 4.4 Окружающая среда (форс-мажор, климат, пандемии)

Такая декомпозиция служит контрольным списком для идентификации и позволяет не упустить скрытые угрозы на стыках дисциплин.

Классификация рисков по степени неопределённости

PMBOK различает риски по возможности их предвидения и количественной оценки:

• Известные неизвестные (known unknowns) — идентифицированные риски, для которых известна природа, но неизвестно точное влияние или вероятность. Для них разрабатываются планы реагирования и создаётся резерв на непредвиденные обстоятельства (contingency reserve), включаемый в базовый план стоимости. Пример: задержка поставки оборудования на 5–15 дней.
• Неизвестные неизвестные (unknown unknowns) — риски, которые невозможно предвидеть (чёрные лебеди). На них выделяется управленческий резерв (management reserve) за рамками базового бюджета. Наступление таких рисков обычно требует пересмотра базовых планов.
• Известные известные (known knowns) — факты и допущения, которые не считаются рисками (например, фиксированная ставка налога на период проекта).

Позитивные риски (возможности)

Помимо угроз, PMBOK рассматривает положительные риски как неотъемлемую часть проектных неопределённостей. Их систематическое выявление и использование позволяют сократить сроки, снизить стоимость или повысить ценность результата. Примеры положительных рисков:

• выявление более эффективной технологии уже после начала работ, позволяющей опередить график;
• падение цен на ключевые ресурсы или материалы;
• улучшение регуляторной среды, облегчающее получение разрешений;
• проявление синергии при объединении усилий с партнёрами.

Для возможностей используются стратегии: использование (exploit) — гарантировать наступление; усиление (enhance) — повысить вероятность или выгоду; разделение (share) — передача части выгоды третьей стороне для кооперации; принятие (accept) — фиксация без активных действий.

Документирование и анализ рисков

Ключевым артефактом служит реестр рисков, содержащий полную информацию о каждом идентифицированном риске. Реестр обновляется непрерывно на протяжении всего жизненного цикла проекта и является основой для принятия решений.

Типовые поля реестра:

• уникальный идентификатор и категория по RBS;
• описание риска, причин и возможных последствий;
• вероятность и воздействие (качественные оценки или количественные значения);
• общий балл риска (произведение вероятности на воздействие);
• стратегия реагирования и конкретные меры;
• владелец риска и сроки исполнения мер;
• текущий статус (активен, закрыт, просрочен).

Количественный анализ рисков использует моделирование Монте-Карло для получения вероятностных распределений сроков и стоимости, а также дерево решений для оценки альтернативных стратегий. Это позволяет учесть совокупное влияние нескольких рисков и рассчитать необходимый резерв. Отчёты о рисках предоставляются заинтересованным сторонам с регулярностью, определённой коммуникационным планом, и включают анализ отклонений резервов и состояния критических рисков.

Влияние рисков на основные цели проекта

Все учитываемые риски в конечном счёте отражаются на ключевых целях. Ниже приведена таблица соответствия типовых негативных и позитивных рисков целям проекта.